SPA MANAGEMENT/ IL BUDGET

MANAGEMENT SPA

IL BUDGET

Proff. MANZOTTI docente LUISS

La FORMAZIONE del TEMPORARY MANAGER comprende la metodologia di controllo del Budget.

NOZIONI DI BASE DI BUDGET E ASPETTI METODOLOGICI

Il successo dipende sostanzialmente dall’abilità di programmare

Obiettivi:

sapere quale sia la sua parte nel processo di programmazione aziendale;

• saper progettare e attuare un efficace processo di programma­zione in un reparto o nell’azienda; conoscere come si prepara un budget;
• saper presentare i budget predisposti;
• capire le dimensioni generali del processo di programmazione (quadro socio-economico del paese, obiettivi dell’organizzazione, sue strategie;
• sapere come sopravvivere ed eseguire le revisioni dei

Un piano è una proiezione dell’attività futura.

Un budget è un piano espresso in valori monetari.

COSA E’ UN BUDGET:

Una definizione (formale) di budget:

Documento contabile amministrativo che, con riferimento ad un orizzonte temporale di breve periodo, traduce in termini quantitativo – monetari i dati contenuti nel piano aziendale di medio-lungo andare.

Si compone di vari documenti (budget settoriali) relativi alle singole aree funzionali dell’azienda

A livello globale d’azienda, si sintetizza in un bilancio preventivo

Una definizione (funzionale) di budget:

 

 È uno strumento di controllo di gestione

 Coordina e sintetizza dati relativi alle varie aree funzionali dell’azienda

 Riguarda un orizzonte temporale futuro

 Risulta uno strumento di elevata responsabilizzazione e di incentivazione dei dipendenti e dei manager dell’azienda, ovvero ne orienta i comportamenti futuri

La programmazione è impegnati­va, le aziende la considerano un buon investimento, perché:

 

1. consente il controllo del business (l’alternativa è soltanto il caos);

 

2. favorisce l’allocazione delle risorse. Gli affari prosperano quando il capitale viene impiegato nella maniera più proficua; piani validi assicurano investimenti ottimali e aumentano i profitti;

 

3. è resa necessaria dalle responsabilità verso l’esterno. Gli investitori, le banche e gli azionisti vogliono buoni piani. Non sono disposti ad investire in aziende che non sanno dove vogliono andare;

 

4. sta alla base dell’efficienza. La programmazione fa risparmiare tem­po, fatica e denaro, permette ai manager di sbagliare sulla carta; inoltre produce un patrimonio di decisioni prese, di risultati discus­si, di controversie composte; le organizzazioni che programmano si pongono obiettivi e s’impegnano attivamente a raggiungerli:

 

Essere attendibile e sincero è la prima regola di chi redige un piano.

Il ciclo programmatorio

 

• Piano strategico. è il primo passo, una profonda riflessione sui più importanti problemi che l’azienda dovrà affrontare a lungo termine. Per esempio: qual è la vera missione di quest’azienda? qual è il traguardo finale? come sarà il futuro? in che misura dovre­mo cambiare per avere successo? le proiezioni finanziarie sono ge­neriche; il piano copre di solito cinque anni.

 

• Piano operativo annuale: ora l’azienda concentra la sua attenzione sull’anno che sta per iniziare e che rappresenta il futuro immediato. Viene chiamato bud­get. Le proiezioni finanziarie diventano molto particolareggiate.

 

 

• Piano aggiornato: nel corso dell’anno, le cose cambiano. Se l’azien­da cambia troppo rapidamente, non riesce più a rispettare il piano. Spesso essa vi introduce variazioni effettuandone un aggiornamen­to, in cui si tiene conto degli scostamenti tra la realtà e la perfor­mance programmata.

 

• Previsioni: sono proiezioni informali fatte durante l’anno. Spesso le aziende prevedono i risultati di fine anno, quando sono già passa­ti i primi sei mesi. Alcune fanno previsioni mensili. Di solito si tratta allora di processi rapidi e abbastanza semplici.

 

• Piani di business: in senso specifico, vengono predisposti in caso di joint ventures, di conglomerate, ecc. Sono redatti nel caso di unità largamente autonome operanti in mercati particolari (business units). Sono molto simili ai piani strategici, ma di solito sono più particolareggiati.

L’equazione fondamentale

Dati + Ipotesi = Proiezioni

 I dati sono fatti: rendiconti reali del passato che sappiamo essere vero.

 

Le ipotesi sono convinzioni: formulazioni che riguardano il futuro e che riteniamo si avvereranno.

 

Le proiezioni sono il risultato delle ipotesi applicate ai dati.

 

 

Esempio: lo scorso anno le vendite ammontarono a un milione di Euro (dato), aumenteranno del 15% (ipotesi), quindi le vendite am­monteranno a € 1.150.000 (proiezione).

 

Regola numero 1:

I dati, le ipotesi e le proiezioni sono sempre collegati da un nesso logico. Non bisogna fare proiezioni basate su altre proie­zioni.

 

Regola n. 2

E’ necessario verificare sistematicamente i risultati a cui si giunge

 

E’ inoltre importantissimo il sistema di feedback, cioè la gestione delle informazioni tra chi redige il budget e chi opera le scelte strategiche, passando attraverso i responsabili dei centri di costo e ricavo.

 

Regola n. 3

Deve sempre sapere che tipo di piano vuole redigere.

 

Da non fare:

 

proiezioni + un’altra ipotesi = nuova proiezione, ecc…

 

Un modo di procedere assurdo, che non tarderà a sfociare nel ridicolo.

 

I piani sono importanti perché controllano ciò che un’organizzazio­ne fa e come utilizza le risorse. Facilitano anche la comunicazione con l’esterno.

 

 

 

Regola n. 4

 

È necessario che conosciate la filosofia budgetaria della vo­stra azienda e che vi adattiate ad essa

 

Riepilogo:

I piani d’un ciclo programmatorio annuale sono: il pia­no strategico, il piano operativo, il piano aggiornato e quello delle previsioni. I piani si basano su un’equazione fondamentale: dati + ipotesi = proiezioni. Bisogna che i dati e le ipotesi siano tenuti in equilibrio e che il nesso logico sia immediato. Come una piramide con quattro lati, un piano può essere presentato in altrettanti modi: disamina, aspetto finanziario, aspetto economico e indicatori di busi­ness.

Il contesto storico è molto importante nella presentazione del piano. È sempre necessario conoscere la filosofia budgetaria della pro­pria organizzazione.

Le organizzazio­ni che hanno adottato una filosofia di pianificazione particolare di norma la diffondono con lo strumento della formazione affinché sia parte della cultura aziendale.

 

2 – PROGRAMMARE IN MODO EFFICIENTE

 

1. II piano è un documento sociale

Il modo migliore per fallire nel budgeting è chiudersi in una stanza con un personal computer e aspettare l’ispirazione soprannaturale. Il piano è un documento sociale redatto dall’organizzazione. Esso contie­ne le regole, prevede compensi e sanzioni e adotta i metodi di comuni­cazione. Non tenerne canto è pericoloso. Non vanno dimenticati:

 

– i supervisori: cosa vogliono dai nostri budget? Li reputano impor­tanti? Pretendono molto da voi? Ci sono cose da fare che desidera­no tenere riservate? Quali obiettivi vorrebbero farvi raggiungere? Che esigenze hanno gli investitori? E le banche? E i gruppi finanziari?

 

– coloro che si trovano nelle stesse condizioni: cosa pensa il personale degli importanti problemi che l’organizzazione deve affrontare? Ci sono manager o imprenditori con gli stessi interessi, problemi o preoccupazioni? Hanno saperi che potrebbero migliorare il vostro piano?

 

– i vostri dipendenti: l’intelligenza, la capacità di discernere e l’acu­tezza di mente sono tutt’altro che rare. Tutte le persone che lavora­no con voi hanno un meglio da offrirvi; dovete saperlo utilizzare;

 

– le persone esterne all’azienda: quale contributo d’idee possono dare i clienti per aumentare le vendite? In che misura i prezzi dipende­ranno dai fornitori? Com’è la situazione sul fronte della concor­renza? Quali implicazioni hanno sulla programmazione i trend eco­nomici locali e nazionali? E le informazioni che riguardano l’azien­da in generale?

 

Dovete raccogliere il maggior numero d’informazioni possibile, coin­volgere tutti e ascoltare.

 

 

Regola n. 5
Pianificare non basta, bisogna sempre controllare.

 

 

 

 

2. Livello di precisione

Di solito il grado di precisione in programmazione è minore di quel­lo contabile,

L’esattezza dei piani varia da azienda ad azienda.

Le cifre, i valori monetari, possono essere arrotondati. I calcoli complessi dei deprezzamenti e degli ammortamenti e i labirinti tributari possono essere semplificati.,

L’azienda può scegliere di non programmare per ogni singola posta contabile o anche per ogni singola unità dell’orga­nizzazione.

 

Il dirigente che passa le notti a far previsioni esatte al centesimo quando tutti gli altri arrotondano al milione non inciderà minimamen­te sull’organizzazione, così come non influirà quello che arrotonderà a 10.000 Euro, se tutti gli altri arrotondano 1.000 Euro.

 

 

Regola n. 6

Dovete sapere quale sia il grado di precisione accettato.

 

 

3. Riga-chiave e livello di controllo

L’importanza delle parti dei piani e la persona responsabile della loro realizzazione variano da caso a caso. I manager a un certo livello sono responsabili di particolari poste del budget. Il livello-chiave d’un’organizzazione possono essere i direttori di impianto, i responsabili di settore (aqua, fitness, estetica, sanitaria, ecc.)  o i responsabili di funzione (manutenzione, acquisti, personale, ecc…). Le poste-chiave possono essere: gli utili, le «vendite e gli utili» oppure ogni singola riga del budget

 

 

Regola n. 7

Dovete conoscere la riga-chiave del budget e il livello di con­trollo previsti.

Non meno del grado di precisione, anche la riga-chiave e il livello di controllo dovrebbero essere definiti esplicitamente.

 

4. Sul fronte dell’informazione

Tra le informazioni di sintesi contenute nel budget e il dettaglio analitico di una singola operazione, la situazione può sfuggire di mano all’organizzazione, che non possiede più i saperi necessari per gover­narla. E questo accade sul fronte dell’informazione.

 

Supponiamo che abbiate un piano di vendite. Può darsi che cono­sciate soltanto il totale delle vendite, oppure le vendite per linea di prodotto, o – ancora- è possibile che siate in possesso d’informazioni riguardanti:

 

• Le vendite per linea di prodotto7servizio e per canale di vendita
• Le vendite per linea di prodotto e per canale di vendita e per area geografica
• Le vendite per linea di prodotto e per canale di vendita e per area geografica e per gruppo di clienti

 

Quali che siano le informazioni possedute, per avere successo nella programmazione, dovete saperne di più, sempre un po’ di più.

Regola n. 8

 

Quando programmate, dovete andare oltre i confini dell’infor­mazione.

I dirigenti «eccellenti» sono i più accorti, i più esperti in materia di revisione budgetaria. Essi dimostrano d’essere più coerenti e precisi nel condurre un’azione. Hanno successo là dove di solito si fallisce;

 

Provate a fissare i confini dell’informazione esaminando i rapporti di routine. Quale livello emerge in particolare? È opportuno che delle informazioni sia depositaria una persona che non le comunica a nessu­no e alla quale nessuno può accedere? Di quali informazioni hanno bisogno i subordinati per avere una performance superiore?

 

 

3 – Come elaborare piani in maniera efficiente

 

 

1. Piani di lavoro, consegne e risorse

È necessario che:

 

• pensiate al traguardo: che tipo di piano state elaborando? Qual è il livello di dettaglio più adatto? Dovete fare una previsione com­pleta? Avete bisogno soltanto di qualche indirizzo essenziale? Di centinaia di budget economico-finanziari? Di previsioni particola­reggiate mese per mese? Di totali annuali?

 

• riusciate a individuare le consegne: conoscere il programma informatico per preparare il budget aiuta molto; spesso vi trovate l’elenco delle cose da fare o delle consegne da eseguire. Prima di dedicarvi ad altre missioni, è assolutamente necessario individuare queste consegne;

 

• analizziate le vostre risorse: il budgeting per un settore (esempio il beauty center) è una mis­sione abbastanza semplice. Ma se si devono preparare piani per molte di unità, le cose si complicano. È necessario inventariare le risorse.

 

• prepariate un piano di lavoro: un minimo di programmazione – per poter lavorare – è indispensabile. Se il programma informatico risultasse lacunoso (e non è improbabile che lo sia), dovete interve­nire per porvi rimedio.

 

2. Lista di controllo delle risorse

Potete programmare in modo più efficiente raccogliendo tutte le informazioni possibili in una sola volta. Ogni organizzazione ha le informazioni che possono facilitare la preparazione del programma.

 

Lista di controllo delle risorse

 

Ufficio personale:            

• livelli dei salari e degli stipendi;
• attuale politica delle retribuzioni;
• promozioni, merito e aumenti del co­sto della vita;
• particolari degli accordi sindacali, se applicabili;
• strumenti di programmazione delle re­tribuzioni, degli oneri sociali e dei benefits
• dettagli dei costi degli attuali program­mi dei benefits;
• particolari degli attuali programmi dei premi;
• struttura organizzativa.

 

Amministrazione:

• bilanci anni passati;
• piano dei conti con spiegazioni det­tagliate;
• politiche contabili delle aree che interessano (attribuzioni, deprezzamenti, spese allocate, ammortamenti, ecc…)

 

Servizio commerciale:   

• vendite storiche (dati analitici e totali);
• future tendenze del mercato;
• particolari sulle promozioni delle ven­dite e sui probabili effetti negli anni successivi;
• proiezioni delle vendite.

Per la gestione del processo budgetario:

• presupposti economici (crescita, in­flazione, ecc.);
• obiettivi generali del vostro budget e ciò che vi aspettate dalla sua realiz­zazione;
• elenco di quello che vi occorre per portare a termine il processo;
• calendario con le date di scadenza importanti;
• come e quando ripartire nei diversi periodi i totali annuali;
• filosofia di valutazione del budget;
• struttura e tempi per le revisioni del budget
• altre risorse che potreste utilizzare.

 

 

3. Sommario

 

Occorre individuare ciò che si può fare avere e capire quello che si deve fare. È necessario predisporre un piano di lavoro, scoprire le risorse utilizzabili. Prima di redigere il piano bisogna avere la lista delle risorse e racco­gliere le informazioni.

 

 

 

4 – COME ELABORARE UN PIANO STRATEGICO

 

Un piano strategico riguarda il futuro d’un’azienda, il lungo termine, ciò che essa è e fa, come dovrebbe cambiare nei prossi­mi anni. Tutte le organizzazioni hanno bisogno d’un piano stra­tegico.

 

Anche se gestite soltanto un reparto e la vostra azienda non adottasse nessun piano, redigetene uno che corrisponda alla vostra funzione. Esso orienta il reparto in armonia con la realtà aziendale ed esterna, è compatibile con gli obiettivi budgetari e obbliga a introdurre – strada facendo – i cambiamenti che consentono d’avere successo.

 

 

1 – Per quanto tempo? Chi deve predisporre il piano strategico?

 

Durata della previsione, varia da intervento ad intervento, esso dovrebbe guardare oltre i limiti del futuro pre­vedibile. Un piano quinquennale è un eccellente strumento per molte realtà nel settore del wellness. La presenza di forti interventi immobiliari potrebbe modificare l’orizzonte temporale, allungandolo. Generalmente proiettarsi più lontano aumenta l’incertezza; un arco tempo­rale minore dà un indirizzo insufficiente.

 

 

La preparazione del piano strategico

 

Chi dovrebbe redigerlo?

 

La direzione strategica dell’azienda deve partire dai massimi dirigen­ti.

 

• Bisognerebbe che s’appartassero un paio di giorni alla settimana in modo da potersi concentrare, senza nulla e nessuno che li distur­bi e li distragga.

 

• Il gruppo dovrebbe essere piccolo, per poter svolgere il suo lavoro in maniera libera ed efficiente (non più di dieci membri). Dello staff di sostegno non dovrebbero far parte più di una o due perso­ne, le quali scriveranno i verbali, risponderanno al telefono (impe­dendogli così di mettere a segno la sua azione di disturbo), ecc. Ciò evita al programma di perdersi nei particolari e consente ai partecipanti di discutere.

 

Le idee strategiche dovrebbero essere ascendenti, cioè par­tire dalla base, pur lasciando ai massimi dirigenti tutti i compiti e tutta l’autorevolezza di loro competenza. Se dedicano una settimana a redigere un piano strategico per l’azienda globalmente intesa, ogni area dovrebbe dedicarvi una mezza giornata, contribuendo così an­che all’elaborazione del piano aziendale.

 

Se tutti pensano al futuro a lungo termine, i risultati non possono mancare.

 

2. La missione dichiarata

 

Il piano strategico dovrebbe cominciare con una missione dichiarata. In poche parole dovete dichiarare che cosa l’organizzazione fa e perché esiste. La dichiarazione dovrebbe indicare anche il settore, l’area geo­grafica, il vantaggio competitivo, ecc.

 

Non c’è da meravigliarsi, tutto questo non è facile e richiede parec­chio tempo: bisogna eliminare le barriere mentali, pensare a quel che potrebbero dire i clienti, i dipendenti e i fornitori. È necessario cogliere tutte le opportunità per ridefinire l’organizzazione in modo specifico, attivo, che tenga conto del mercato.

 

La missione va compiuta in maniera precisa; bisogna riflettere bene su questo punto.

 

Una dichiarazione mirata porta le organizzazioni a puntare decisamente sui vantaggi competitivi. La missione generica­mente dichiarata – d’altra parte – può incentivare nuove possibilità.

 

Qualche esempio:

 

• Fitness First intende acquisire una quota pari al 15% del mercato nazionale in 5 anni attraverso una politica di acquisizione di centri concorrenti nei capoluoghi di provincia con più di 100.000 abitanti

 

Una missione ben dichiarata inquadra l’azienda in maniera precisa e incide fortemente su tutto ciò che fa.

 

Regola n. 9
Per poter dichiarare la missione, bisogna averne una.

 

3. Diagnosi strategica

 

L’obbiettivo è di raccogliere ed analizzare le informazioni necessarie per stabilire le scelte

strategiche. il metodo più semplice è l’analisi SWOT (Andrews 1980).

 

Si tratta di effettuare, da un lato, un’analisi interna per identificare le proprie forze (Strenghts) e le proprie debolezze (Weaknesses) e dall’altro un’analisi esterna per stabilire le opportunità (Opportunities) e le minacce (Treats).

 

Ciò permetterà diverse manovre possibili:

 

• reagire alle minacce,
• approfittare delle opportunità,
• compensare le debolezze e sostenere le forze.

 

 

4. Analisi delle capacità interne

Esame dell’organizzazione. Quali sono i punti forti? E quelli deboli?

 

Classificazione:

1. a) Per importanza:

Valutateli ad uno ad uno. Date spazio ai pro e ai contro. Escogitate idee brillanti. Bersagliate con aspre critiche l’organizzazione. Cosa accadrebbe se dimenticaste una parte dell’azienda? E se aveste la possibilità di svilup­parne ed ampliarne un’altra? E se ci fosse sempre il capitale necessa­rio? E se l’azienda non dipendesse dal maggior fornitore? E se essa non si trovasse in una sola località, ma in due? E se un settore fosse dimezzato o raddoppiato? E se un settore desse la caccia sia ai clienti esterni che a quelli interni?

 

1. b) Per categoria:

 

• marketing: come saranno in futuro: la pubblicità, la promozione, l’organigramma, l’innovazione, l’adattabilità dell’azienda ai suoi business?
• situazione finanziaria: debiti da pagare, riscossioni, tecnica del­l’informazione. Vi saranno adeguamenti in futuro? Cosa cambierà? Cosa dovrebbe cambiare nella struttura del capitale? È possibile controllare la crescita?
• attività/produzione: i costi rimarranno competitivi? Ci saranno novità sul fronte dei fornitori? Su quello dei contratti? Della tecnologia? Si prevedono impianti nuovi? Bisognerà trasferire quelli vecchi?
• informazione: dove subisce strozzature? Ci sarà modo di potenziar­la? Si potranno utilizzare l’elettronica e le risorse umane per svilup­parla e renderla più efficace?
• gestione: è possibile gestire le espansioni?
• personale: che peso avranno le leggi promulgate e il morale dei dipendenti? Cosa cambierà in materia di costi, di contratti e di benefits? Quali sono gli incentivi previsti? Quali programmi verran­no elaborati per sviluppare il management e il personale? Ci saran­no novità a livello retributivo?

 

 

4. Analisi dell’ambiente esterno

Oltre e insieme all’azienda c’è qualcos’altro che merita la vostra attenzione. Come sarà il futuro? Ecco alcuni fattori di cui tener conto:

• il mercato: quali sono le sue dimensioni? E le sue tendenze prevedi­bili? Il numero dei clienti è in aumento? Quale quota di mercato sperate di conquistare? Crescerà o diminuirà? Cosa fa la concorren­za? Esistono prodotti o servizi succedanei?
• l’azienda: chi sono i concorrenti diretti? E quelli indiretti? Quali sono i loro piani? E le loro tendenze? Che sorprese potrebbero trovare?
• la tecnologia: quali cambiamenti tecnologici interesseranno l’orga­nizzazione? Ci saranno nuovi processi produttivi? E l’automazione?
• il governo: funzionano i comuni, le province e le regioni? E il governo centrale? Cosa ci riserva il futuro in materia di leggi e di responsabilità? Ci sarà un governo illuminato, competente e lun­gimirante? Cambierà la politica?
• la cultura: cosa si debbono aspettare dal futuro i cuori e le menti? Prevarranno le mode o le consuetudini? Che incidenza avranno le idee sulla società globalmente intesa? l’economia e la demografia: dove va l’economia? Nei prossimi cin­que anni ci sarà recessione o espansione? I tassi d’interesse aumen­teranno o diminuiranno? E l’investimento di capitale? Come saran­no le tendenze della macroeconomia? Come sarà la popolazione dal punto di vista dell’età, del reddito e delle variabili di base?

 

Chiaro che ogni domanda è seguita da un’altra: quali conseguen­ze avrà per l’organizzazione?

5. Mettere tutto insieme

• Operare a tutto campo: analizzate ai vari livelli le capacità e possibi­lità interne fino a far emergere una chiara visione del futuro. Poi passate alla programmazione concreta.

Quali sono i tre fattori che potrebbero far morire il futuro? Ce ne sono altri? È bene puntare sull’azienda, purché questa sia una decisione presa senza tentennamenti. Eseguite un certo numero di proiezioni economico-finanziarie differenziate. Cambierebbero se le cose non funzionassero? Ripetete, ma in presenza di condizioni molto favorevoli. In che misura l’azienda avrà successo?

 

Prospettare il futuro: quando le nebbie si saranno dis­solte e la visibilità sarà buona, sarà possibile prevedere nero su bianco, in stile conciso.

 

Porre mano alle proiezioni economico-finanziarie: raccolta dei dati economico-finanziari degli ultimi cinque anni.

 

Tali dati dovrebbero almeno comprendere per ciascun anno:

• il conto profitti e perdite;
• lo stato patrimoniale;
• il flusso di cassa.

 

• Aspetto economico e indicatori di business: valutazione dei dati microeconomici riguardanti i sondaggi, le unità vendute, i clienti, il prezzo unitario, ecc.