SPA FLUSSI/COSTI/MARGINE

Mettere a confronto i costi di un hotel e di una SPA rispetto ai flussi di clienti per entrambe le strutture richiede un’analisi strategica e finanziaria ben organizzata. Questo confronto permette di valutare se i flussi di clienti generati dall’hotel e dalla SPA contribuiscono in modo equilibrato al fatturato e se i costi sostenuti sono giustificati.

Ecco come fare:

1. Analisi dei Flussi Hotel e SPA

A. Flussi Hotel

• Occupazione media: Percentuale delle camere occupate in un dato periodo.
• Durata del soggiorno: Media delle notti per cliente.
• Segmentazione del cliente:
  • Business vs leisure.
  • Individuali vs gruppi.
  • Target economico (budget, medio, lusso).

B. Flussi SPA

• Tasso di utilizzo SPA: Percentuale di clienti dell’hotel che utilizzano i servizi della SPA.
• Tipologia di clienti:
  • Clienti interni (ospiti dell’hotel).
  • Clienti esterni (locali o giornalieri).
• Servizi più richiesti:
  • Trattamenti singoli (massaggi, skincare).
  • Accesso alla zona umida (sauna, piscina, bagno turco).
  • Pacchetti (day SPA, esperienze combinate).

Punti critici da osservare:

1. L’occupazione della SPA non segue sempre quella dell’hotel:
   • Clienti business potrebbero non frequentare la SPA.
   • Il target economico di un hotel potrebbe non coincidere con quello della SPA.
2. Stagionalità: Flussi di hotel e SPA potrebbero non combaciare, ad esempio un hotel stagionale potrebbe avere flussi elevati in estate, ma la SPA potrebbe essere più frequentata nei mesi freddi.

2. Analisi dei Costi

A. Costi Hotel

• Costi fissi:
  • Manutenzione delle camere e delle aree comuni.
  • Personale (reception, housekeeping, manutenzione).
  • Energia e utenze (riscaldamento, aria condizionata, illuminazione).
• Costi variabili:
  • Servizi legati alla presenza del cliente (colazione, lavanderia).
  • Promozione e marketing.

B. Costi SPA

• Costi fissi:
  • Personale (terapisti, receptionist, SPA manager).
  • Manutenzione delle attrezzature (sauna, idromassaggi, cabine).
  • Utenze (elevato consumo energetico per le zone umide e riscaldate).
• Costi variabili:
  • Prodotti utilizzati durante i trattamenti.
  • Materiali monouso (asciugamani, accappatoi, ciabatte).

Relazione tra costi fissi e variabili:

• L’hotel ha maggiori costi fissi, mentre nella SPA i costi variabili (es. prodotti) incidono proporzionalmente all’aumento dei trattamenti.

3. Come Mettere a Confronto Costi e Flussi

A. Metriche chiave

1. Revenue per Available Room (RevPAR) per l’hotel:
   • Formula: (Fatturato totale camere) ÷ (Camere disponibili × giorni operativi).
   • Permette di misurare la resa economica per camera disponibile.
2. Revenue per Treatment Hour (RevPTH) per la SPA:
   • Formula: (Fatturato totale trattamenti) ÷ (Ore disponibili per i trattamenti).
   • Misura la produttività economica delle ore lavorative nella SPA.
3. Tasso di conversione SPA:
   • Percentuale di ospiti dell’hotel che usufruiscono della SPA.
   • Formula: (Clienti SPA interni ÷ Clienti hotel totali) × 100.
4. Costo medio per cliente:
   • Hotel: (Costi totali hotel) ÷ (Clienti hotel totali).
   • SPA: (Costi totali SPA) ÷ (Clienti SPA totali).

B. Confronto proporzionale

Metti in relazione:

• Occupazione hotel vs tasso di utilizzo SPA.
• Ricavi per camera vs ricavi per trattamento SPA.
• Costo per cliente hotel vs costo per cliente SPA.

Esempio pratico:

• Se l’hotel ha un’occupazione dell’80%, ma solo il 20% dei clienti utilizza la SPA, potrebbe esserci un problema di comunicazione o posizionamento dei servizi della SPA.
• Se il costo per cliente SPA è più alto rispetto al cliente hotel, la SPA potrebbe non essere sostenibile, a meno che non ci siano margini molto alti sui trattamenti.

4. Obiettivi per Migliorare il Confronto

A. Incrementare la conversione

1. Creare pacchetti “camera + SPA” per incentivare gli ospiti dell’hotel a utilizzare i servizi della SPA.
2. Offrire trattamenti brevi o gratuiti per introdurre nuovi clienti ai servizi (es. un mini massaggio di benvenuto).

B. Ottimizzare i costi

1. Personale:
   • Ridurre le ore di lavoro nei periodi di bassa occupazione.
   • Formare il personale per gestire più ruoli (reception e assistenza SPA).
2. Energia:
   • Investire in tecnologie a risparmio energetico per le zone umide della SPA.
   • Ottimizzare l’apertura delle aree in base al flusso previsto.

C. Coordinare flussi e promozione

1. Creare offerte stagionali coordinate tra hotel e SPA.
2. Monitorare il target economico per allineare i prezzi della SPA alle aspettative del cliente dell’hotel.

5. Strumenti per il Confronto

1. Dashboard gestionale:
   • Integrare i dati di occupazione, costi e ricavi di hotel e SPA.
2. Indicatori visivi:
   • Grafici di comparazione (occupazione hotel vs SPA, costi per cliente, fatturato per segmento).
3. Report mensili:
   • Confronto diretto delle performance economiche e operative.

Conclusione

Confrontare i costi e i flussi di hotel e SPA è essenziale per ottimizzare la sostenibilità economica del complesso. Una SPA non sempre segue i flussi dell’hotel, ma può diventare un elemento attrattivo strategico se gestita con un focus sui costi variabili, sul target economico e su strategie integrate di marketing e promozione.

Il limite dei flussi di una SPA per raggiungere un margine operativo positivo dipende da diversi fattori legati ai costi fissi, variabili, ricavi e alla capacità operativa della struttura. Determinare questo limite richiede un’analisi accurata, ma possiamo delineare i principali aspetti da considerare per identificare il punto di pareggio (break-even point) e ottenere un margine operativo.

1. Fattori Chiave che Determinano il Limite dei Flussi SPA

A. Capacità Operativa della SPA

1. Postazioni disponibili:
   • Numero di cabine per trattamenti.
   • Capacità delle aree umide (piscina, sauna, bagno turco).
2. Ore di apertura:
   • Quante ore al giorno la SPA può offrire trattamenti.
   • Turni di personale e flessibilità.

B. Costi Operativi della SPA

1. Costi fissi:
   • Personale fisso (SPA Manager, receptionist, manutenzione).
   • Utenze (energia per sauna, bagno turco, illuminazione).
   • Affitto o ammortamento delle strutture.
2. Costi variabili:
   • Prodotti per trattamenti (oli, creme).
   • Materiali di consumo (asciugamani, accappatoi, ciabatte).
   • Costi del personale per trattamento.

C. Ricavi Medi

1. Prezzo medio per cliente:
   • Entrate derivanti dai trattamenti (massaggi, skincare).
   • Entrate da accesso all’area umida.
2. Up-selling e cross-selling:
   • Vendita di prodotti di bellezza o pacchetti aggiuntivi.
3. Percentuale di occupazione:
   • Quanti slot disponibili vengono effettivamente occupati (cabine e orari).

D. Tasso di Conversione dei Clienti

• Percentuale di clienti dell’hotel che usano la SPA.
• Percentuale di clienti esterni attratti dalla SPA.

2. Determinare il Limite dei Flussi per un Margine Operativo

Per ottenere un margine operativo positivo, la SPA deve generare abbastanza ricavi per coprire sia i costi fissi che variabili. Il limite minimo dei flussi può essere calcolato con una formula semplificata:

Punto di Pareggio (Break-Even Point)

Numero minimo di clienti=Costi Fissi TotaliRicavo Medio per Cliente−Costo Variabile Medio per Cliente\text{Numero minimo di clienti} = \frac{\text{Costi Fissi Totali}}{\text{Ricavo Medio per Cliente} – \text{Costo Variabile Medio per Cliente}}Numero minimo di clienti=Ricavo Medio per Cliente−Costo Variabile Medio per ClienteCosti Fissi Totali​

• Costi fissi totali: Tutte le spese fisse mensili della SPA.
• Ricavo medio per cliente: Media degli incassi per cliente (trattamenti + accesso area SPA).
• Costo variabile medio per cliente: Costi associati a ciascun cliente (prodotti, materiali, personale per trattamento).

3. Esempio Pratico

Dati della SPA

1. Costi fissi mensili:
   • Personale: 15.000 €
   • Energia e manutenzione: 5.000 €
   • Totale costi fissi: 20.000 €
2. Costi variabili medi:
   • Prodotti e materiali per cliente: 20 €
   • Personale per trattamento: 30 €
   • Totale costo variabile medio: 50 €
3. Ricavo medio per cliente:
   • Trattamenti e accesso: 120 €
4. Capacità operativa mensile:
   • 4 cabine × 8 ore al giorno × 30 giorni = 960 trattamenti disponibili.

Calcolo del Break-Even Point

Numero minimo di clienti=20.000120−50=286 clienti/mese\text{Numero minimo di clienti} = \frac{20.000}{120 – 50} = 286 \text{ clienti/mese}Numero minimo di clienti=120−5020.000​=286 clienti/mese

• La SPA deve avere 286 clienti al mese per coprire i costi e raggiungere il pareggio.
• Se la capacità mensile è di 960 trattamenti, il tasso minimo di occupazione richiesto è:

286960×100=29,8%\frac{286}{960} \times 100 = 29,8\%960286​×100=29,8%

4. Margine Operativo: Quando è Positivo?

A. Superare il Break-Even Point

• Una volta raggiunti i 286 clienti, ogni cliente aggiuntivo contribuisce direttamente al margine operativo.

B. Fattori che Incrementano il Margine

1. Aumento del ricavo medio per cliente:
   • Vendita di pacchetti premium o abbonamenti.
   • Introduzione di trattamenti di fascia alta.
2. Ottimizzazione dei costi variabili:
   • Riduzione del costo per trattamento tramite contratti con fornitori o prodotti meno costosi.
3. Maggiore occupazione:
   • Incrementare il tasso di utilizzo delle cabine, specie nelle ore meno richieste.
4. Clienti esterni:
   • Aggiungere clienti che non soggiornano in hotel per sfruttare capacità inutilizzata.

5. Fattori che Influenzano il Limite dei Flussi

1. Target Economico dei Clienti:
   • Una SPA in un hotel di lusso può permettersi un ricavo medio più alto e un tasso di occupazione più basso.
   • Una SPA in un hotel economico avrà bisogno di più clienti per raggiungere il pareggio.
2. Stagionalità:
   • In periodi di bassa occupazione dell’hotel, il flusso verso la SPA diminuisce, aumentando la necessità di clienti esterni.
3. Capacità e dimensione:
   • Una SPA piccola con meno cabine può raggiungere più velocemente il punto di pareggio, ma potrebbe essere limitata nei margini di crescita.

6. Conclusioni

Il limite dei flussi per raggiungere un margine operativo dipende principalmente da:

• Costi fissi e variabili.
• Ricavo medio per cliente.
• Capacità operativa.
• Tasso di occupazione richiesto.

Per una SPA tipica, è necessario mantenere almeno un tasso di occupazione del 30-50% per coprire i costi e generare un margine operativo positivo. Ottimizzare i flussi tramite promozioni, pacchetti combinati e up-selling, oltre a gestire attentamente i costi, è essenziale per la sostenibilità economica.